Fórum Conecta Bento debate desafios e oportunidades do avanço tecnológico
Especialistas expuseram as realidades atual e futura da indústria a partir de novos conceitos de produção e gestão
Em sua segunda edição, o Fórum Conecta Bento reuniu em torno de 300 participantes para tratar de conteúdos focados em inteligência artificial, automação industrial e tendências reais. Realizado no auditório do Centro da Indústria, Comércio e Serviços (CIC) de Bento Gonçalves, o evento teve a participação de representantes de empresas desenvolvedoras de tecnologias, de entidades de classe e de indústrias que já fazem uso destas inovações em busca de aumento de competividade, ganhos em qualidade e capacitação dos quadros de colaboradores. A programação foi balizada pelo tema “Do metal ao digital 5.0: o futuro da nossa indústria passa por quem tem coragem de se transformar”.
O fórum foi organizado numa ação coletiva do Bento+20, Inova Bento, CIC de Bento e Sindicato da Indústria Metalúrgica, Mecânica e de Material Elétrico de Bento Gonçalves (Simmme), que comemora 50 anos de fundação. Na abertura da programação, o presidente do Bento+20, Renato Bernardi, enfatizou a importância da união das quatro organizações para a realização do evento. Presidente do Conselho de Governança do Inova Bento, Vicente Tomasi, acrescentou que o movimento iniciado no ano passado se fortaleceu com a presença do Simmme e projetou para as próximas edições a inclusão de temáticas de outros setores. “O objetivo é desenvolver o município e não de uma área específica”, definiu.
O presidente do CIC, Daniel Panizzi, reforçou a ideia do desenvolvimento estratégico do município e da região a partir do debate de temas latentes para toda a sociedade. Destacou a iniciativa do Simmme de se unir à proposta. Bruno Dal Fré, presidente do Simmme, frisou que a participação faz parte do projeto da atual diretoria de tornar a entidade mais colaborativa e assertiva. “O setor evoluiu muito nestes 50 anos. Da condição de atividade braçal passou para a tecnológica por meio da automação e da inteligência artificial. Este debate impacta os negócios e a vida de cada um”, assinalou.
A programação foi dividida em dois blocos. O tema tecnologia industrial teve as presenças de Alberto Bordonaba, CEO da Kuka Robotics do Brasil; Mayron R. da Silva, gerente de vendas da Siemens; e José Velloso Cardoso, presidente executivo da Associação Brasileira de Máquinas e Equipamentos (Abimaq). O tema tecnologia na prática teve apresentações de Fábio Fortunati, gerente de tecnologia na Caderode; Rafael Vagliatti, gerente técnico da Tramontina Cutelaria; e Sérgio Wonczewskis, sócio-diretor da WMS Consulting. A programação ainda oportunizou que startups apresentassem produtos aos participantes.
Fábrica do presente e do futuro
Alberto Bordonaba, CEO da Kuka Robotics do Brasil, comentou que nos últimos 50 anos ocorreu, e ainda segue, a construção de máquinas capazes de executar processos com precisão, velocidade e confiabilidade extraordinárias, permitindo uma relação muito simples com a tecnologia. “Com a automação, dizemos o que fazer. E a tecnologia faz”, resumiu.
O momento atual é de início de uma transformação em que as máquinas, via inteligência artificial, começam a perceber, interpretar, prever, raciocinar, aprender, decidir e agir. “Quando essa inteligência se conecta ao mundo físico surge o Physical AI, não necessariamente um robô humanoide, mas uma maneira de interagir com um ambiente criado para humanos. A verdadeira revolução não está na forma da máquina, mas na inteligência por trás dela, com a qual consegue adaptar o próprio comportamento”, explicou.
Bordonaba frisou, no entanto, que essa fábrica ainda está distante, mas já começa a aparecer. Segundo ele, não é simplesmente uma revolução da robótica ou da automação, mas na forma como os sistemas industriais irão operar. “O vencedor não será quem abandonar a primeira fábrica e correr para a segunda. O vencedor será quem conseguir conectar as duas. Precisamos do determinismo onde ele importa e de autonomia onde a adaptação cria valor. Não basta ter inteligência. Precisamos de inteligência que entenda o mundo físico”, observou.
Ressaltou a importância da segurança, da confiabilidade, da engenharia e do domínio, considerando que existe diferença fundamental entre a aplicação da inteligência no mundo puramente digital e no mundo físico. “Quando uma resposta digital está errada podemos gerar outra e tentar novamente. Mas quando uma máquina toma uma decisão errada ao lado de uma pessoa, situação é completamente diferente”, reforçou.
Para ele, a autonomia de uma máquina não pode significar ausência de limites, destacando que o humano define a intenção, os limites, as regras críticas e o que sistema pode e não pode fazer. Por conta deste cenário, assinala que serão necessárias novas competências, nova governança e novos modelos operacionais. “Mas, acima de tudo, vamos precisar de confiança”, indicou. Assinalou que o ser humano tem oportunidade de ajudar a construir o futuro e não simplesmente observar a sua chegada.
Obstáculos para aplicações da inteligência artificial
O gerente de vendas da Siemens, Mayron R. da Silva, afirmou que as aplicações de IA industrial precisam superar quatro grandes obstáculos: treinamento e validação do modelo, desafio de dados, infraestrutura escalável e IA de ciclo fechado – os dois últimos são os responsáveis pelo fracasso da maioria dos casos de uso. Também expôs que um em cada dois casos de IA não consegue avançar da prova de conceito. “Demos os primeiros passos em direção à IA Industrial, mas enfrentamos dificuldades para colocá-la em uso produtivo em escala e aproveitar todo o seu potencial”, registrou.
A partir de vários estudos realizados, listou as principais barreiras para a adoção de IA na indústria: muitos executivos não veem retorno sobre investimento real com a tecnologia, baixa qualidade dos dados e vieses, falta de prontidão dos dados, nenhuma implementação de IA, empresas que ainda não treinaram funcionários e falta de configuração em sistema. Ainda destacou os desafios da integração para implementação de projetos e da escala da IA no chão de fábrica decorrentes da integração difícil no cenário de automação, componentes de OT versus IA e falta de estratégia de implantação.
Para enfrentar o desafio de implementar e escalar a IA industrial recomendou como estratégia a transformação de dados em decisões e ações confiantes. Para tanto, o gestor deve ter uma base de dados unificada, conectar os dados isolados, tornando-os utilizáveis em todo o ciclo de vida, e coletar grandes volumes de operações do mundo real. “A IA não substitui o humano, mas o libera para fazer o que só humanos fazem: pensar estrategicamente, inovar e criar”, acrescentou.
Vasto campo para explorar
Ao registrar que um robô é responsável pela geração de 1,4 emprego, o presidente da Abimaq, José Velloso Cardoso, afirmou que o uso da tecnologia deve ser feito para gerar valor com foco nas pessoas, na sustentabilidade e no desempenho. Destacou que no Brasil o nível de utilização de automação é ainda baixo, com 10 robôs para cada 10 mil trabalhadores, enquanto na Alemanha a relação já é de 429. Além disso, a média de idade dos equipamentos nacionais é de 14 anos. “Para alcançar o nível tecnológico da Alemanha, por exemplo, o Brasil precisaria de 165 mil robôs industriais, algo que, no ritmo atual, demoraria mais de 100 anos”, comparou.
Estudo de 2024 mostra que 42,3% das empresas possuem parque fabril com mais de 15 anos, o que se reflete em baixo índice de inovação de processo. A incerteza de mercado e a falta de recursos são apontados como os principais obstáculos à inovação. “Sem modernização produtiva, o setor perde competitividade mesmo quando inova em produto”, alerta.
Com base neste cenário, Velloso frisou que o salto de produtividade do Brasil não virá da automação isolada. Para liderar esta transição, defendeu a necessidade de uma operação focada em alta performance e sustentabilidade, que se dará com IA, robôs colaborativos e pessoas qualificadas. “Está deve ser a estratégia empresarial para líderes da indústria”, reforçou.
O presidente frisou que Indústria 5.0 coloca o bem-estar social e ambiental ao lado da tecnologia, estruturando-se em três pilares fundamentais definidos pela Comissão Europeia: centralidade no ser humano, sustentabilidade e resiliência. Velloso reforçou que o momento requer uma conversa orientada a decisões e não a tendências. “A indústria não precisa apenas produzir mais. Precisa adaptar-se melhor. A vantagem competitiva migra da máquina isolada para a empresa como um todo”, argumentou. Comentou que na União Europeia, China, nos Estados Unidos e no Japão a Indústria 5.0 está a pleno, enquanto o Brasil segue na transição para a 4.0, mas já adotando elementos importantes para avançar, como IA, IoT, automação, manufatura aditiva, robótica, sustentabilidade, economia circular e qualificação profissional.
Segundo ele, a mudança não é de tecnologia, mas de propósito e de modelo de decisão. Explica que a Indústria 4.0 digitaliza, enquanto a 5.0 orquestra. Observou que a vantagem não está na IA, robôs ou pessoas isoladamente, mas na combinação correta entre os três. Reforçou que os cobots não substituem a estratégia, mas ampliam a capacidade humana. “O ganho está em retirar esforço repetitivo e liberar o operador para atividades de maior valor”, ressaltou.
Afirmou que a sustentabilidade entra no chão de fábrica como variável operacional, com o objetivo de operar com menos recursos por unidade de valor entregue. Também enfatizou a importância da maturidade 5.0, que consiste na capacidade de resposta com previsibilidade. “O ser humano está para as decisões que saem do comum”, acrescentou.
Em relação ao líder, recomentou que antes de avaliar o retorno sobre o investimento, deve calcular o custo de não mudar. “Um business case robusto conecta tecnologia a uma variável econômica do negócio”, garantiu. O processo, no entendimento do presidente, não deve começar com um grande projeto, mas com uma prova de valor. “O primeiro ciclo deve criar aprendizado, resultado e confiança”, ponderou.
Riscos da falta de governança
O gerente de tecnologia da informação da Caderode Móveis para Escritório, Fábio Fortunati, focou a apresentação nos riscos das empresas que não têm uma governança em torno dos avanços tecnológicos. Estudos recentes apontam que 75% dos trabalhadores no mundo usam IA generativa no trabalho e 71% dos brasileiros o fizeram no último ano. Mas apenas 28% das empresas monitoram ou controlam esse uso.
O executivo comentou que na busca pela produtividade imediata, as empresas descuidam de vários outros fatores, que chamou de lacuna invisível de um iceberg. Esta estrutura é formada por três riscos, provocados por descuido ou ingenuidade: o vazamento de dados a partir planilhas de receita, listas salariais e estratégias de precificação coladas em ferramentas de terceiros para organizar melhor; as decisões baseadas em alucinações da IA que inventa precedentes legais, estudos e números fictícios; e perpetuação de vieses, fruto do resultado de aprendizado da IA com dados do passado. “A transformação tecnológica é mais rápida que a governança corporativa. Gestores sabem que precisam agir, mas não sabem por onde começar. Com isto, o gap entre uso e governança cresce a cada dia”, alerta.
Para Fortunati, o inimigo não é a IA, mas a falta de letramento e governança nas empresas para tratar do assunto. Ele elenca três pilares para governar a situação sem banir a inovação: o diagnóstico para entender o cenário real antes de criar regras burocráticas; a governança para sair do controle restritivo para a habilitação segura; e Hybrid skills (humanos mais IA) para transformar o letramento em vantagem estratégica.
O gestor frisa que a adoção da governança traz três diferenciais competitivos para a empresa: velocidade com segurança; talento magnético para atrair os melhores profissionais que querem trabalhar onde podem experimentar e inovar; e confiança como ativo, pois clientes, funcionários e investidores confiam. “Confiança deixa de ser passivo e vira diferencial de mercado”, reforçou.
Fortunati ainda mencionou que o problema não é a IA, mas as lideranças que não se adaptaram. “A IA é só o espelho, ela está refletindo a maturidade de vocês como líderes”, alertou. Afirma existirem duas opções de escolha: o caminho fácil é deixar como está e, em seis meses, estar igual, porém mais exposto a riscos; já o caminho difícil é encarar o problema e, ao final de seis meses, ter a governança funcionando, com time capacitado e vantagem competitiva.
Mais de quatro décadas em contínua evolução
Desde sua fundação em 1911 até o início dos anos 1990, a unidade de cutelaria da Tramontina manteve uma operação manual no processo produtivo. Nas últimas quatro décadas, a fábrica evoluiu tecnologicamente, chegando aos atuais 1.600 robôs industriais, além de contar com injetoras elétricas, transportadores AGV, transelevador e linhas autônomas. Em 2010, iniciou a ascensão à indústria 4.0, com automações complexas e flexíveis.
De acordo com Rafael Vagliatti, gerente técnico da Tramontina Cutelaria, a unidade produz 2,4 milhões de peças por dia, emprega 3,5 mil pessoas e processa 3,4 mil SKUs (código único usado para identificar e organizar produtos). Com eficiência global de 78% no parque de máquinas, o nível atual de automação é de 60% e a meta para 2030 é alcançar 80%.
A unidade criou uma área para desenvolvimento e produção própria de máquinas, dentre eles robôs. Altos custos das peças de reposição, prazos longos para conserto, problemas de aplicação em ambientes úmidos, maior parte do custo das automações (robôs) e indisponibilidade de tecnologia indoor e outdoor foram os motivos que levaram ao investimento na operação.
Em busca de novos avanços, a empresa trabalha no projeto de mobilidade a hidrogênio e fuelcell. Outra iniciativa, em andamento desde março de 2026, é o desenvolvimento de humanoides. Vagliatti destacou que a fase atual é de treinamento, mas adianta que a expectativa é promissora.
O executivo entende que todos os grandes movimentos tecnológicos, energéticos ou culturais são transições graduais, e não rupturas repentinas. “O sucesso da adoção do smartphone, do automóvel ou da transição para carros elétricos comprova que a evolução exige tempo de maturação. Mais importante do que a velocidade imediata é garantir a direção correta, mantendo a disciplina operacional e a resiliência no rumo estratégico”, argumentou.
Expôs que a estratégia de crescimento da companhia se estrutura nos pilares de governança, transformação digital, tecnologias e TSI (Tramontina Soluções Integradas), operação recentemente criada para gerar soluções personalizadas de serviços e foco em soluções não disponíveis. Tem como metas ser relevante no segmento de automação industrial e ferramentaria de alta precisão até 2030, promover a digitalização e melhoria da eficiência e produtividade das fábricas, e ser referência de inovação e apoio para as fábricas do grupo Tramontina. “O objetivo final da nossa digitalização não é complicar o processo, mas devolver o tempo para as pessoas focarem no que realmente importa: a criatividade e a estratégia”, definiu.
Transformação a partir da governança industrial
Com 37 anos dedicados à WEG, período encerrado no início de 2026, Sérgio Wonczewskis teve participação direta nas mudanças introduzidas na companhia, principalmente a partir de 2012. Atualmente sócio-diretor da WMS Consulting, o executivo, após uma passagem na gestão da unidade chinesa da WEG, voltou para a matriz, em Jaraguá do Sul (C), onde deu início a um processo de governança industrial, focado essencialmente em mapear perdas e desperdícios na produção e desenvolver ações para resolver os problemas e resultar em ganhos de valor.
Ele destacou que a WEG, hoje com mais de 50 mil funcionários e 67 fábricas localizadas em vários países, tomou contato com os primeiros computadores em 1985. Desde 2024, a empresa já desenvolve atividades com humanoides. O início da mudança, a partir de 2012, deu-se com a decisão de desenvolver um programa de gestão global, com informações precisas e em tempo real. “Começamos um trabalho de gestão corporativa, criando indicadores e mobilizando pessoas”, recorda.
Em um primeiro estudo, foi identificada a perda produtiva de R$ 137 milhões. A empresa passou a elencar as áreas de maiores perdas e substituiu a estimativa de prejuízos por um direcionamento anual, envolvendo toda a corporação e não apenas o chão de fábrica. Passados quatro a cinco anos, os resultados começaram a aparecer. De acordo com Wonczewskis, o custo da transformação na receita operacional líquida, que era de 30%, foi reduzido para 19%. Com os resultados positivos, a determinação da diretoria foi de expandir o conceito para as demais fábricas.
Entre 2016 e 2025, foram registrados 375 mil trabalhos de Kaizen, gerando uma economia na ordem de quase R$ 900 milhões. Além dos investimentos em tecnologias variadas, incluindo inteligência artificial, a empresa atuou na mobilização dos colaboradores de todas as seções no programa de mapeamento de perdas e premiando as melhores sugestões. “Temos um processo lastreado em planejamento, gestão por excelência, tecnologia e desenvolvimento humano, com atuação em todas as áreas da organização”, reforçou. Atualmente, a empresa tem 900 máquinas monitoradas com modelo dashboard, com acompanhamento de perdas em tempo real.
No ano passado, a companhia avançou com a inclusão da análise de fluxo do processo produtivo, que avalia o atendimento de peças na reposição, carga de máquinas, sobras de máquinas paradas, gargalos, custos e valores, dentre outros indicadores. “Temos monitoramento em tempo real desde o abastecimento das linhas de produção até a entrega por meio do WMS online. Cada gestor, de acordo com seu cargo, tem acesso a telas que mostram onde estão os problemas e quanto está custando”, destaca. O projeto de 2026 contempla a criação de um conceito de manufatura para toda a empresa, com base no planejamento do produto a partir da definição de metodologia, identificação de possíveis erros, principais problemas, mapeamento de perdas e impacto no mix de produtividade global.
Wonczewskis reconhece como fundamental que as empresas acertem na contratação e treinamento de pessoal para não ter perdas, medida que também passa pela escolha correta do líder. Frisa que é preciso expor o problema ao funcionário e como ele pode ajudar. Avalia como principais problemas a falta priorização por parte dos gestores, mapeamento sério e sistemático das perdas e ações para resolver, além da baixa disciplina e distração constante dos funcionários, principalmente por falta de cobrança de uma liderança ativa. “Sozinha, a inteligência artificial não vai resolver as dores”, registrou.